Cómo SHEIN y Temu logran vender ropa más barata que las marcas tradicionales

Dos modelos de negocio opuestos

El Grupo Inditex, propietario de Zara, Pull&Bear, Massimo Dutti y otras marcas, ha logrado sostener su modelo basado en la venta en tiendas físicas y en línea, gracias a una estructura logística integrada. La firma explica en su reporte anual que su ciclo de venta inicia con la identificación de tendencias, donde participan 700 diseñadores, y se apoya en una red de 12 clústeres de manufactura y suministro que distribuyen las prendas a sus tiendas en todo el mundo.

El gigante español de la moda rápida cerró 2024 con ingresos globales de 38,632 millones de euros, pero sus costos operativos, incluidos sueldos y arrendamientos, ascendieron a 11,555 millones de euros. Este modelo le permite mantener una presencia global, pero limita su flexibilidad frente a la rápida rotación de inventarios de las plataformas digitales.

En contraste, plataformas como SHEIN han cambiado la forma de vender moda al operar bajo demanda. En lugar de fabricar grandes volúmenes por adelantado, la compañía lanza lotes iniciales de 100 a 200 piezas y ajusta la producción con base en la respuesta de los clientes. “Pasamos de un modelo basado en la oferta a uno basado en la demanda. Esto se traduce en precios mucho más asequibles para nuestros clientes y permite reducir el desperdicio”, ha explicado en diversos foros Sky Xu, CEO de SHEIN.

El modelo de la plataforma reduce la necesidad de inventarios y evita costos de almacenamiento. Sus fábricas en China y Bangladesh producen por pedido, y la empresa colabora con influencers y diseñadores locales para lanzar colecciones exclusivas. Temu y AliExpress siguen un esquema similar, eliminando intermediarios y permitiendo que los consumidores compren directamente a fabricantes chinos.

Otro factor crucial es el modelo de producción. SHEIN minimiza el almacenamiento y la merma de productos al fabricar pequeñas cantidades por lote. Temu y AliExpress, en cambio, operan como intermediarios, permitiendo que los fabricantes vendan directamente sus productos. En algunos casos, estos mismos proveedores también surten a marcas reconocidas, lo que explica la similitud entre ciertos artículos vendidos en tiendas físicas y en plataformas chinas.

Por el contrario, los retailers tradicionales producen grandes volúmenes de cada colección, lo que implica que, al final de la temporada, deben recurrir a descuentos para liquidar inventarios. “La ropa puede no tener la misma calidad, pero tiene la ventaja de estar a la moda con el resto del mercado y a precios asequibles, eso es atractivo sobre todo para los jóvenes”, afirma Ángel Méndez, consultor de negocios.

El impacto de esta diferencia de costos ha sido profundo. Forever 21 ha señalado que la competencia con plataformas como SHEIN y Temu la llevó a un segundo proceso de bancarrota, al no poder igualar sus precios. La compañía también argumentó que estas plataformas se han beneficiado de exenciones arancelarias en el marco del Tratado entre México, Estados Unidos y Canadá (T-MEC).

Experiencia de compra vs. precio

El atractivo de las tiendas físicas sigue siendo la experiencia del cliente. Marcas como Zara, H&M y Stradivarius permiten a los consumidores tocar las prendas, probarlas y evaluar la calidad en persona. En contraste, en SHEIN y Temu los compradores dependen de descripciones, reseñas y fotografías de otros usuarios.

Mientras que Inditex y H&M han comenzado a fortalecer sus estrategias digitales, otras cadenas aún enfrentan dificultades para competir con la flexibilidad y los precios bajos de las plataformas asiáticas.

Las plataformas chinas, por su parte, siguen ganando terreno. SHEIN ya cuenta con oficinas en México y ha asumido costos administrativos, pago de impuestos y renta de espacios de trabajo. No obstante, su estructura sigue siendo más ligera que la de los retailers tradicionales, lo que le permite mantener su ventaja de costos.

El consumidor tiene la última palabra en esta competencia. Mientras algunos prefieren la experiencia de compra en tienda, otros priorizan el precio y la conveniencia del comercio en línea. La batalla entre estos dos modelos de negocio se libra en las etiquetas.